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실효성 있는 DX를 위해서는 올바른 기술, 문화, 전략으로 뒷받침되는 비즈니스 중심 접근 방식이 필요합니다. 기업이 올바른 디지털 여정을 밟고 있는지 확인할 수 있도록 돕는 질문 리스트를 정리했습니다.
여러 설문조사와 보고서에 따르면, 디지털 트랜스포메이션은 여전히 CIO와 IT의 최우선 과제입니다. 이 이니셔티브가 시작된 지 10여 년이 지났음에도 불구하고 그렇습니다. 기술 환경이 점점 더 빠르게 진화함에 따라 비즈니스 성공을 위한 혁신의 중요성이 점점 더 커지고 있음을 반영한 결과입니다.
파운드리의 2024 CIO 현황 설문조사 결과에 따르면, 설문조사에 참여한 CIO의 88%가 자신의 역할이 디지털과 혁신에 더욱 집중되고 있다고 답했습니다. 또 TEK시스템즈의 2024 디지털 혁신 현황 보고서에 따르면, 응답자의 84%가 디지털 혁신을 비즈니스 전략의 핵심 축으로 간주하고 있었습니다.
하지만 올바른 디지털 트랜스포메이션을 달성하기란 여전히 어렵습니다. 일부 기업은 여전히 변혁을 시작일과 종료일이 정해져 있는 프로젝트로 인식하고 있습니다. 또 어떤 이들은 디지털 트랜스포메이션을 조직의 변화가 아닌 기술 이니셔티브로 간주하기도 합니다.
DX 관련 기업 고유의 도전 과제가 무엇이든 간에 실패하는 사람들은 문제 징후를 놓쳤을 수 있습니다. 그리고 그러한 징후는 분명히 존재합니다. 이를 위해 CIO 닷컴은 현직 및 전직 CIO, 컨설턴트, 경영 고문 등 오랜 경력의 IT 리더들에게 CIO가 성공으로 항해하고 있는지 아니면 암초에 부딪힐지 판단하기 위해 스스로에게 물어봐야 한다고 생각하는 질문을 공유해 달라고 요청했습니다.
1. 이 이니셔티브는 최적화를 위한 것인가, 아니면 성장과 파괴적 혁신을 위한 것인가?
워크로드를 클라우드로 옮기고, 클라우드 네이티브 개발을 도입하고, 애자일 개발 원칙을 채택하고, 자동화를 구현한다고 전부 DX인 것은 아닙니다. 그저 기존 제품, 서비스 및 프로세스를 최적화하는 데 그친다면 본질적으로 혁신이 아닌 것입니다. 인포시스의 부사장 겸 미주 책임자인 아난트 아디아는 디지털 트랜스포메이션이란 회사의 성장과 혁신을 도모해야 한다고 강조합니다. 진정한 트랜스포메이션은 회사의 매출을 늘리거나 고객 및 직원 경험을 개선합니다. DX 전문가들은 CIO가 이니셔티브를 통해 얻을 수 있는 비즈니스 성과를 명확히 파악하고, 그 결과를 매출 및/또는 수익 수치로 명확히 제시해야 한다고 조언합니다.
2. 데이터를 사용하여 혁신 전략을 추진하고 있는가?
디지털 트랜스포메이션 프로그램을 식별하고 우선순위를 정하는 데이터 기반 프로세스가 있는가? 많은 경영진이 '아니오'라고 대답합니다. 데이터는 정보에 입각한 의사결정을 내리고 혁신 노력의 성공 여부를 측정하는 데 필수입니다. 조직은 데이터 분석을 활용하여 트렌드를 파악하고, 인사이트를 얻고, 데이터 기반 증거를 바탕으로 혁신 이니셔티브를 최적화해야 합니다.
3. 조직의 데이터가 혁신을 뒷받침할 준비가 되어 있는가?
2024년 초 던앤브래드스트릿이 발표한 제10차 연례 B2B 데이터 보고서에 따르면, 데이터가 비즈니스 성장에 도움이 된다는 데 동의한 고위 의사결정자 비율은 81%에 달했습니다. 그러나 조직의 데이터가 이러한 목표를 달성하는 데 도움이 될 수 있다고 대답한 응답자는 57%에 그쳤습니다. 전문 서비스 회사인 KPMG US의 대표인 아티프 자임은 기업 데이터와 데이터 인프라의 상태가 혁신을 지원할 준비가 되어 있는지 CIO가 확인해야 한다고 지적합니다. 미흡하다면 생성형 AI와 같은 새로운 기술이 제시하는 기회를 놓칠 수 있다는 것입니다.
4. 전략이 해결해야 할 문제를 중심으로 구성되어 있는가, 아니면 기술을 중심으로 구성되어 있는가?
디지털 트랜스포메이션 로드맵(2023)과 디지털 트랜스포메이션 플레이북(2016)의 저자이자 컬럼비아 비즈니스 스쿨 교수인 데이비드 로저스는 해결해야 할 문제를 중심으로 트랜스포메이션 워크스트림을 구성해야 한다고 강조합니다. 거의 모든 성공적인 디지털 트랜스포메이션은 해결해야 할 전략 문제나 성장 기회를 중심으로 구성되어 있습니다. 로저스에 따르면, 성공적인 조직에는 특정 과제를 담당하는 상설팀이 있습니다. 예를 들어, 옴니채널 소매업체는 고객의 기대에 부응하고 경쟁업체보다 더 나은 서비스를 제공하기 위해 끊임없이 도전하는 주문 처리팀을 구성할 수 있습니다. 이러한 팀은 새로운 프로세스, 인력, 교육, 로봇 공학 등 해당 분야의 문제를 해결하기 위해 필요한 모든 작업을 수행할 수 있습니다.
5. 이 혁신 이니셔티브를 통해 어떤 엔터프라이즈 역량 격차를 해소할 수 있는가?
가트너의 선임 디렉터 애널리스트인 브랜든 거머는 CIO가 특정 혁신 이니셔티브를 추진하기 전에 어떤 엔터프라이즈 역량 격차를 해소할 수 있는지 구체적으로 묻고 답해야 한다고 조언합니다. 이렇게 하면 기술만을 위한 기술에 매료되거나, 가치를 더하지만 투자 대비 최고의 가치는 없는 것을 추구하는 것을 피할 수 있습니다. 디지털 비즈니스 혁신의 인간적 측면 (2022)의 저자이자 라르디앤파트너 컨설팅의 CEO인 카말레스 라르디도 유사한 접근 방식을 권장합니다. ‘우리가 부족한 부분이 어디인가?’라고 질문해야 하며, 매출, 고객 경험, 리스크 등 다양한 영역을 살펴보고 혁신이 필요한 부분을 찾아내야 합니다.
6. AI 전략으로 문제를 해결하거나 격차를 해소할 수 있는가?
태핏 어쏘시에이츠의 매니징 파트너인 그렉 태핏은 AI 계획을 평가할 때 비슷한 전략을 추천합니다. 최근에 가장 많이 하는 질문은 AI에 관한 것입니다. AI는 많은 문제에 대해 엄청난 개선 효과를 제공하지만, 올바른 결과를 얻을 수 있도록 AI 사용을 적절히 검토해야 합니다.
7. 누구와 함께 혁신을 주도하는가?
디지털 트랜스포메이션 솔루션 회사인 UST의 최고 전략 책임자이자 CIO인 크리슈나 프라사드는 CIO가 트랜스포메이션 이니셔티브를 혼자서 진행해서는 안 된다고 언급합니다. 다른 경영진의 헌신이 없으면 이니셔티브는 벽에 부딪히는 경향이 있습니다. 연구 결과가 이를 뒷받침합니다. 가트너의 거머는 다양한 수준의 성공을 거둔 세 가지 유형의 혁신 활동을 확인할 수 있다고 설명합니다.
첫 번째 그룹은 IT 부서의 개입 없이 혁신 이니셔티브를 추진하는 사업부 경영진으로 구성된 조직입니다. 이 그룹은 투자에 대한 목표 성과를 37% 달성하는 양상을 보여줍니다.
두 번째 그룹은 비즈니스 리더가 임원 스폰서 역할을 하는 전통적인 전달 모델을 사용하여 IT와 협력하여 혁신을 달성하는 경영진으로 구성되며, 이 그룹은 45% 정도 목표를 달성하곤 합니다.
세 번째 집단은 CIO와 함께 변혁을 공동 주도하는 경영진으로 구성되며, 이들의 성공률은 71%에 달합니다.
이 수치는 앞으로 나아갈 길이 디지털 제공을 공동 주도하는 것임을 분명히 보여줄 것입니다. 성공적인 그룹의 경우 CIO와 사업부 임원이 제공 및 책임을 공동 소유하고, 여러 분야의 제품팀을 통해 제품이나 서비스를 소유 및 관리하며, 성과 측정은 원하는 비즈니스 성과를 통해 이뤄집니다.
8. DX 계획 수립에 비즈니스 현장의 인력과 교류하고 있는가?
'반드시 그렇게 해야 합니다.' 매일 고객과 대화하는 것은 사업부이기 때문에 일선에 있는 사람들이 필요합니다. 혁신에 대한 최고경영진의 지원도 중요하지만, 변화가 필요한 부분을 파악하고 비즈니스에 진정한 영향을 주기 위해서는 비즈니스 현장 직원의 관점이 필요합니다. 경영진이 전적으로 위에서부터 변혁을 계획해서는 안 됩니다. 사업부, 고객 대면팀, HR과 같은 부서에서 나오는 새로운 디지털 이니셔티브에 대한 아이디어를 표면화하고 지원할 수 있도록 혁신을 조직화해야 합니다.
9. 진행 상황을 측정하기 위해 올바른 비즈니스 지표를 식별하고 사용하고 있는가?
가동 시간 및 애플리케이션 가용성과 같은 전통적인 IT 지표를 사용하여 기술 중심 이니셔티브의 성공 여부를 판단하는 것만으로는 부족합니다. 이미 많은 CIO들이 새로운 길로 나아가고 있습니다. 하지만 디지털 지원 파트너인 랜드스태드 디지털의 CEO 베누 람부는 CIO들이 DX 프로그램의 진행 상황을 측정하는 데 부적합한 지표를 사용하는 사례가 흔하다고 지적합니다. 비즈니스 성과와 연결된 기술 KPI를 확보하는 것이 중요합니다. 비즈니스에서 시장 출시 기간 단축, 고객 참여도 향상, 고객 유지율 증가를 원한다면 이들을 지표 삼아야 합니다.
10. DX 예산, 완료 일정 등이 정해져 있는가?
이 질문에 대한 긍정적인 답변은 문제가 있음을 의미합니다. 혁신은 착수하고 완료해야 하는 작업이 아니라 조직의 모든 업무에 통합되어야 하는 운영 및 전략적 필수 요소이기 때문입니다. 하지만 쉽지 않습니다. 변혁의 지속성을 확보하기란 정말 어렵습니다. 특히 규모와 복잡성으로 인해 변화에 능숙하지 않은 기존 조직의 경우 더욱 그렇습니다. 그럼에도 불구하고 극복할 수 있는 어려움입니다. DX 리더 기업들은 어디로 가고 있는지, 왜 그 길을 가야 하는지, 특히 왜 그 길을 추구해야 하는지에 대한 명확한 비전을 가지고 있습니다. 이들은 가장 중요한 문제를 선별하는 훈련이 되어 있으며, 반복적으로 벤처를 검증하는 데 능숙합니다. 다른 차별점도 있습니다. DX는 자체 예산이 책정된 프로젝트나 CIO가 주도하는 IT 프로그램으로 취급되지 않습니다. 성공적인 [혁신] 작업은 비즈니스가 실제로 주도하고 IT가 중요한 지원 기능을 수행하거나 둘이 긴밀하게 협력하는 경우입니다.
11. 트랜스포메이션이 전사적으로 진행되는가?
CIO는 마찬가지로 혁신이 조직 전체에서 일어나고 있는지, 아니면 일부 부서에서만 일어나고 있는지를 검토해야 합니다. 운영상의 기능 장애나 기능적 사일로가 성공적인 전사적 트랜스포메이션을 방해하는 경우가 너무 많습니다. 일부 부문에는 디지털 트랜스포메이션에 투자하지만 다른 부문에는 빠르게 투자하지 않아 역량과 경험의 격차가 발생하는 기업을 종종 볼 수 있습니다. CIO는 조직에 장애물이나 과제를 파악하기 위해 총체적인 접근 방식을 취해야 합니다. 혁신은 IT팀에서 시작할 수도 있지만, 비즈니스 전반의 팀을 참여시켜 새로운 아이디어를 홍보하고, 자금을 지원하고, 성공을 축하해야 합니다. CIO는 비IT 리더의 디지털 통찰력을 향상시키는 데 있어 자신의 역할에 대해 자문해 볼 수 있습니다. 디지털 능숙성이 IT 부문을 넘어 경영진으로 확산한다면 디지털 트랜스포메이션의 이점은 더욱 뚜렷해집니다.
12. 인재 전력은 준비됐는가? IT 인재에 대해 올바른 조치를 취하고 있는가?
CIO는 먼저 변화를 주도할 사고방식과 배경을 갖춘 인재를 채용하고 있는지, 아니면 단순히 기술 기술만을 위해 채용하고 있는지 자문해 보아야 합니다. CIO에게는 활발히 협업하고, 데이터에 대한 의사 결정을 내리고, 모호한 상황에서 작업하는 데 익숙한 사람이 필요합니다. 이러한 능력은 반드시 기술적인 능력이 아닙니다. 기술 역량만 확보하는 데 집중한다면, 효과 창출에 한계가 있을 것입니다. 랜드스태드 디지털의 람부는 직원 역량 고도화가 혁신만큼이나 지속적이어야 한다는 점을 CIO들이 인식해야 합니다. 따라서 CIO는 과거보다 훨씬 빠른 속도로 이러한 지속적인 교육을 지원해야 하며, 파트너 기업들도 비슷한 접근 방식을 취하고 있는지 확인해야 합니다. IT 인재의 역량 향상에 더해 진정으로 성공하려면 IT 운영 모델도 발전시켜야 합니다. 예를 들어, 제품팀이 있어야 합니다. 성공을 측정할 때 기술 지표가 아닌 비즈니스 성과에 기반한 성과 지표를 사용해야 합니다. 그리고 프로젝트 기반이 아닌 제품 기반 자금을 확보해야 합니다.
13. 우리 인력은 디지털 성공을 위해 필요한 역량을 갖추고 적합한 일을 하고 있는가?
조직 전체의 직원들에게도 성공적인 트랜스포메이션을 위한 역량이 필요합니다. 일단 적합한 인력을 어떻게 확보할지가 관건입니다. CIO는 이를 인사팀에 미룰 수 없으며, 이를 단지 변화 관리의 일환으로만 생각해서는 안 됩니다. 오히려 CIO는 인사팀의 일원이 되어 디지털 여정에 관한 모든 것과 그것이 중요한 이유를 모든 사람에게 전달하고 조직의 모든 사람이 기술에 대해 필요한 이해를 갖출 수 있도록 해야 합니다.
14. 성공하려면 얼마나 많은 시간이 필요한가?
레이저피시의 CIO 토마스 펠프스는 '이 이니셔티브에 얼마나 많은 자원이 있으며, 경쟁 압력은 무엇인가' 질문합니다. 이러한 질문은 예산 문제와 리소스 문제로 이어지기 때문입니다. 6개월 안에 목표를 달성해야 하는 경우와 2년 안에 달성해야 하는 경우, 할당해야 하는 예산과 리소스에 크게 달라집니다. 조직이 목표를 달성할 수 있을 만큼 빠르게 변화할 수 있는지와 관련해 문화적 변화도 살펴봐야 합니다. 혁신 노력에서 특히 나쁜 것은 필요한 리소스 수준을 과소평가하는 것입니다. 그렇기 때문에 시작과 중단이 반복되거나 이니셔티브가 성과를 거두지 못하거나 실패하는 상황이 발생합니다. 많은 조직이 혁신을 달성하기 위해 충분히 현실적인 시간을 할당하지 않는다고 설명합니다. 이니셔티브의 이유, 기간, 목표를 이해하고 조직에 현실적인 것을 제안하는 것이 중요합니다. 그런 다음 CIO로서 경영진과 이해관계자에게 옵션을 제공할 수 있습니다. 또한 CIO는 장기적이고 전반적인 혁신 여정에서 진행 상황과 성공을 측정하는 데 사용할 수 있는 신중한 이정표를 식별할 수 있어야 합니다.
15. 사이버보안 위험에 적절히 대처하고 있는가?
사이버보안 위협이 빠르게 진화하고 있음은 주지의 사실입니다. 따라서 질문은 다음과 같아야 합니다. 지속적으로 진화하는 위험에 맞춰 사이버보안 프레임워크를 최신 상태로 유지하고 있는가? 기업가이자 연구자, 교육자이자 전문 협회인 IEEE의 회원인 마크 라주르는 ‘어제의 세계로부터 보호하고 싶지 않을 것이다. 고양이와 쥐의 게임에서 앞서 나가야 한다’고 말합니다. 혁신 여정 초기에 보안과 위험을 해결하고 설계에 따른 보안 접근 방식을 채택한 CIO들이 이에 성공합니다. 인포시스의 아디야도 다음과 같이 비슷한 조언을 전합니다. DX를 구현하는 조직은 데이터 프라이버시 침해, 보안 취약성, 변화에 대한 저항과 같은 잠재적인 위험과 과제에 직면하게 됩니다. 조직은 이러한 위험을 완화하기 위해 강력한 데이터 개인정보 보호 정책을 수립하고 사이버보안 조치에 투자하며 효과적인 커뮤니케이션과 교육을 통해 변화의 문화를 조성해야 합니다.
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