IT 부서, 이제는 생성형 AI 시대에 걸맞은 이름이 필요하다

이 글은 IDG의 아티클을 전재하여 제공합니다.
[원문보기] : https://www.ciokorea.com/news/340477#csidx52860bb5311c2cda785ecf42a6d2bb3

주문 처리자로 표현할 수 있었던 CIO의 핵심 역할이 어느덧 크게 달라졌습니다. 이제라도 IT 조직의 리브랜딩을 통해 이러한 변화를 반영해야 할 때입니다. 앞선 CIO들은 어떻게 그렇게 하고 있는지 알아봅니다.

1958년 하버드 비즈니스 리뷰에 실린 기사는 ‘정보 기술’이라는 용어에 대해 대량의 정보를 신속하게 처리하고, 의사 결정에 통계 및 수학적 방법을 사용하며, 애플리케이션을 통해 고차원적 사고를 시뮬레이션하는 기술로 정의했습니다. 현시점에서 볼 때 시대를 크게 앞선 정의입니다. 현시대의 머신러닝과 생성형 AI 기능까지 예측한 셈입니다.

정보 기술의 이러한 유연성에도 불구하고 '정보 기술' 또는 'IT'라는 용어가 CIO 조직에 사용되기에 구식이라고 주장하는 이들이 많습니다. 이는 오늘날 IT 부서가 하는 일에 대해 많은 최고경영진과 직원들이 구시대적 인상을 가지고 있기 때문이기도 합니다. 실제로 이러한 인식은 CIO의 디지털 혁신, 변화 관리와 기타 전략적 목표를 저해할 수 있습니다.

던엄 어쏘시에이츠의 CIO이자 매니징 파트너인 마틴 데이비스는 ‘IT 부서는 그저 노트북과 휴대폰을 제공하고 서비스 데스크를 지원하기 위해 존재한다는 사고 방식에서 벗어나야 한다’고 강조합니다. 최고경영진 자리를 노리거나 조직의 보고 구조에 변화를 주거나 최소한 IT의 책임을 확장하려는 CIO들이라면 더욱 그렇습니다.

IT 리더가 업무 범위와 책임의 변화를 알리는 방법 중 하나는 직함 변경입니다. CITO(최고 정보 및 기술 책임자) 또는 이와 유사한 직함을 적용하기도 하며, CIO라는 기본 직책에 새로운 직책을 추가하여 'CIO 플러스' 역할을 하고 있음을 알리기도 합니다.

IT의 미션이 변화했다면 브랜드도 변화해야

전문가들이 추천하는 또 다른 접근 방식은 IT 브랜드를 바꾸고 목표, 조직 구조, 핵심 역량, 운영 모델을 현대화하기 위해 임무를 재설정하는 것입니다. 새로운 임무 구현에 성공한 CIO는 IT가 서비스 지향적인 비용센터라는 인식에서 벗어날 수 있습니다. CEO가 디지털, 데이터, AI 또는 경험을 담당하는 새로운 C레벨 리더를 신설하는 이유 중 하나는 기존 IT 부문의 성과가 저조하고 CIO가 혁신을 주도하지 않는다고 판단하기 때문입니다.

CIO 출신으로 현재 투자자이자 고문이며 이사회 멤버인 조 풀이시는 ‘내가 맡았던 모든 부서는 첫날부터 브랜드를 변경했다. 비즈니스 기술을 뜻하는 BT가 되어야 한다고 강조하면서 T 앞에 B가 오도록 했다. 각종 케이블 대신 비즈니스에 대해 생각하라는 신호를 보내기 위해서였다. 이는 회사 전체에 새로운 보안관이 왔으며 우리는 단지 기술을 위한 기술에 집중하는 것이 아니라 비즈니스에 집중하고 있음을 알리는 신호였다’고 강조했습니다.

마찬가지로 데이비스는 비즈니스 솔루션 그룹, 즉 BSG라는 이름을 선호합니다. 디지털 및 혁신 부서라는 이름을 선호하는 이들도 있습니다. 새로운 명칭의 적절성에 대해 토론할 수는 있지만, 전달 모델에 실질적인 변화가 필요하다는 사실은 동일합니다. 프리브옵스(PrivOps)의 공동 창립자이자 CTO인 타일러 제임스 존슨은 ‘혁신이 동반되지 않는 리브랜딩은 돼지에게 립스틱을 바르는 것과 같다’고 표현한 바 있습니다.

IT를 리브랜딩하려면 미션, 목표, 운영 원칙을 재정의해야 합니다. 이것이 의미하는 바는 회사마다 다릅니다. 비즈니스 목표에 따라 브랜드와 미션이 무엇을 다루어야 하는지 다음과 같이 몇 가지 질문을 고려해야 합니다.

• 제품 및 고객 경험 구축, 운영 및 데이터 요구사항에 대해 영업 및 마케팅 부서와 협력하는 등 IT 부서가 각종 프런트 오피스 책임을 맡고 있는가?


• 경쟁 차별화 요소로 어떤 데이터옵스, 데이터 거버넌스, 머신러닝 및 AI 기능을 개발하고 있는가?


• IT 부서는 직원 경험 개선, 시스템 통합, 내부 애플리케이션 현대화, 워크플로우 자동화를 위해 HR 및 부서 리더와 협력하고 있는가?


• 협업 부서 자체의 IT 기능, 공유 서비스, 시민 개발 역량 등 기술 역량이 조직 내에서 어느 정도 분산되어 있으며, 기술을 선택하고 지원하는 방식에 대한 관리 모델은 무엇인가?

이러한 책임은 IT의 전통적인 운영 범위를 넘어섭니다. IT의 사명을 바꾸고 재조명하는 것은 IT에 대한 사람들의 시각을 넓히고 혁신을 열정적으로 지원하는 부서 리더의 수를 늘리고자 하는 CIO에게 중요한 단계가 될 수 있습니다. 마스텍(Mastek)의 글로벌 CIO인 마헤시 주티야바르 박사는 ‘IT의 이름을 바꾸는 것은 단순히 외관을 바꾸는 수준에 그쳐서는 안 된다. 진정한 목적의 전환이 필요하다. 리브랜딩의 성공은 모든 조직 수준에서 동의를 얻을 수 있는 자신감 있고 투명한 커뮤니케이션에 달려 있다. 미션을 재설정하려면 인재를 유지하고, 리더를 육성하며, 디지털 선구자로서의 입지 확보를 위한 노력이 필요하다’고 주장합니다.

리브랜딩과 운영 중 높은 우선순위는?

최근 '디지털 선구자들과의 커피' 행사에서 참석자들은 최고 CIO가 IT의 브랜드를 바꾸고 미션을 재설정해야 하는지 여부를 넘어 언제, 어떻게 재설정해야 하는지에 대해 토론했습니다. 데이비스와 풀이시 등의 패널들은 디지털 혁신을 주도하는 초기에 새로운 CIO 역할을 맡았을 때 IT 부서의 브랜드를 바꾸는 접근법을 선택했습니다. 하지만 프리브옵스의 존슨은 이에 앞서는 것이 있다고 제시했습니다. “신속하게 서비스를 제공하고, 브랜드를 바꾸고, 동시에 참여를 유도해야 합니다. IT 부서 사람들이 자신이 더 잘 안다고 생각하여 현업의 의견을 듣지 않는 경우를 여러 번 보았습니다.” 커넥티드마인즈의 박사이자 CEO인 조앤 프리드먼 또한 미세하게 다른데, IT 리브랜딩에 실용적인 접근 방식을 취합니다. "브랜드를 변경하기 전에 기술 자체보다 더 중요한 것은 기술 적용 방식이라는 점을 모든 사람이 이해하도록 해야 합니다."

패널 모두 동의한 한 가지 사실은 IT 성과가 저조하고 기본 기술 및 서비스에 대한 리더와 직원의 만족도가 낮을 때는 CIO가 리브랜딩을 피해야 한다는 것입니다. 리브랜딩을 원하는 CIO는 주요 이해관계자, IT와 관련성이 큰 부서의 리더, 기술 애호가인 직원들과 만나 IT에 개선이 필요한 부분과 새로운 기능을 제공할 수 있는 기회를 파악하는 것부터 이러한 노력을 시작해야 합니다. 직원들을 정기적으로 설문조사하고 직원 만족도를 측정하는 것도 좋은 방법입니다. 이러한 데이터 없이는 CIO가 리브랜딩 작업에 착수하는 것은 위험할 수 있습니다. 탁월한 CIO는 부서를 리브랜딩하고 미션을 재설정하는 도전에 나서기 전에 잘못된 부분을 수정하고 IT가 개선되고 있음을 보여줍니다. 주요 문제가 해결되면 CIO는 비즈니스 리더가 협력할 준비가 되었다는 신호를 찾고 혁신 로드맵 초기에 리브랜딩 노력을 시작합니다. 다음은 리브랜딩 프로세스의 세 가지 주요 단계입니다.

1단계 경영진과 리브랜딩 목표에 대해 소통하기

구체화해야 합니다. '이것이 우리가 하는 일이고, 이것이 우리가 하는 이유이며, 이것이 여러분에게 미치는 영향'이라고 제시합니다. 조직을 개선하기 위한 가시적인 단계를 제시하고, 적어도 하나의 주요 문제점을 목표로 삼고, 몇 가지 빠른 성과를 도출해야 합니다. 특히, 혁신과 변화 관리 문제에 익숙하지 않은 최고경영진은 IT 리브랜딩 노력이 운영을 등한시하는 결과로 이어질 수 있다고 생각하기 쉽습니다. CIO는 동료들과 함께 리브랜딩 노력을 테스트해야 하며, 이를 위한 한 가지 방법은 미션 재설정과 비즈니스에 미치는 영향과 관련된 목표와 핵심 결과를 공유하는 것입니다.

조직 전체에 걸쳐 앞으로 일어날 일에 힘을 실어줄 수 있는 사람들의 지지가 필요합니다. 변화가 일어나는 이유와 사람들이 변화를 통해 어떤 가치를 얻을 수 있는지 알리고, 열정과 흥분을 불러일으키는 조용한 소문을 만들어야 합니다. 모범 준칙은 반복적인 커뮤니케이션 전략을 포함시켜 경영진이 리브랜딩을 일회성 활동이 아닌 것으로 인식하도록 하는 것입니다. IT 부서는 종종 커뮤니케이션에 어려움을 겪기 때문에 리브랜딩된 부서의 커뮤니케이션이 비즈니스 전략과 결과를 어떻게 반영하는지 경영진에게 설명하면 접근 방식의 주요 변화를 보여줄 수 있는 의미 있는 방법이 될 수 있습니다.

2단계 IT 직원의 책임에 대한 인식 전환

IT 부서 내부적으로는 기술 담당자가 자신의 업무가 비즈니스 목표, 고객, 직원에게 어떤 영향을 미치는지 이해하는 것이 중요합니다. 한 글로벌 CIO는 직원들에게 업무에 임하는 태도를 되돌아보도록 독려합니다. 직원들에게 자신의 업무가 코딩, 요청 티켓 처리, 인시던트 해결 또는 기타 기술 업무 수행이 아니라는 점을 자주 상기시킵니다. 대신 기술 직원들이 고객의 요구사항을 이해하고, 장단점이 있는 솔루션을 전달하며, 애자일 스프린트 약속을 이행해야 한다고 강조합니다.

하지만 무의 기술적 측면을 좋아하거나 커리어의 상당 부분을 주문 처리 부서에서 근무한 IT 직원에게는 사고 방식의 전환이 어려울 수 있습니다. IT 부서의 모든 사람이 새로운 초점, 운영 방식의 차이, 새로운 부서 목표, 새로운 개인 목표 설정에 대해 이해하도록 해야 합니다. CIO는 이러한 변화를 명확하고 효과적이며 반복적으로 전달하여 직원들이 더 높은 수준으로 적응하고 성과를 낼 수 있도록 해야 합니다. 상황이 바뀌었다는 메시지를 보내는 것이 중요하므로 기술 직원들이 평소와 같은 업무를 계속하는 것이 아니라는 것을 인식해야 합니다. 태도의 변화, 접근 방식의 변화, 가치 전달의 변화와 함께 부서명을 변경하는 것은 매우 큰 영향을 미칠 수 있습니다.

3단계 문화 변화의 촉매제

메시징, 조직 설계, 변화 관리를 모두 필요로 한다는 점에 부담을 가지는 CIO와 리더십 팀에게는 브랜드 변경과 미션 재설정이 부담스럽게 느껴질 수 있습니다. 이 경우 리브랜딩 작업을 위해 마케팅 및 인사팀과 협력하는 방안이 적절할 수 있습니다. 규모가 클수록 외부의 도움을 받는 것이 좋습니다. CIO가 문화 변화를 주도하는 것을 두려워해서는 안 됩니다. IT 리브랜딩이 조직 전반의 문화 변화를 가져오는 촉매제가 될 수 있습니다. 누군가의 발밑에 작은 성냥불을 켜지 않고는 아무것도 변하지 않을 것입니다. 작은 성냥불은 다양한 형태일 수 있으며 대규모의 노력이 아니어도 됩니다. 예를 들어, 애자일 스프린트 리뷰에 이해관계자와 최종사용자를 초대하는 것은 기술자가 피드백을 받을 수 있는 동시에 가시적인 진전을 보여줄 수 있는 한 가지 방법입니다. 런치 앤 런치, 솔루션 브레인스토밍, 해커톤을 정기적으로 개최하는 것도 새로운 브랜드와 미션을 보여줄 수 있는 방법입니다. 더 큰 단계로는 IT 시스템 가동시간 및 티켓 기반 메트릭과는 현저히 다른 디지털 KPI를 정의하는 것입니다.

리브랜딩, 미션 재설정, 신뢰할 수 있는 협업 개발, 문화 변화는 고객이 비즈니스와 브랜드를 인식하는 방식에도 영향을 미칠 수 있습니다. CIO나 CTO 모두 회사의 브랜드도 대표하는 인물입니다. 이들은 산업과 생태계에서 중요한 역할을 수행한다는 더 큰 그림을 제시함으로써 문화적 변화를 주도할 수 있습니다. 리브랜딩과 미션 재설정 전략을 타이밍에 맞춰 용감하게 실행하면 비즈니스 리더와의 협업을 강화하고 직원들이 기술 중심의 변화에 대해 보다 열린 마음을 갖도록 장려할 수 있습니다.

▶   해당 콘텐츠는 저작권법에 의하여 보호받는 저작물로 기고자에게 저작권이 있습니다.
▶   해당 콘텐츠는 사전 동의 없이 2차 가공 및 영리적인 이용을 금하고 있습니다.